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  • 華為是創新型企業嗎?
  • 前不久,歐洲一家通信制造商的高管在一個非正式場合這樣講道:“過去20多年全球通信行業最大的事件就是華為的意外崛起。華為以價格和技術的破壞性創新徹底顛覆了通信產業的傳統格局,從而讓世界上絕大多數普通人都能享受到低價優質的信息服務!

        那么,這一切背后到底反映了華為什么樣的企業哲學觀以及這種哲學觀基礎上的創新理念?

        一、哲學觀:創新之本與創新之源

        其一:市場引領價值觀。

        華為曾經是一家技術導向型的公司。華為的成功,首先是哲學與文化的成功,同時也是創新的成功。華為創新的基礎理念是,緊緊抓住市場需求、客戶需求。

        華為式創新與眾不同,首先基于華為舍得在研發上真金白銀地砸錢投入。在理念層面,企業家都認為產品技術創新重要,但真要在技術研發上投入時,很多企業家手哆嗦,不敢砸錢,從本質上缺乏技術創新所需的自信心和冒險精神。大多數企業是市場投機驅動型,而不是創新與人力資本驅動型。

        其次,華為在研發創新上不是盲目地砸錢,而是始終圍繞市場需求與客戶價值進行研發創新,從而走出了中國眾多企業的研發機構為研發而研發,一味追求學術認可,而忽視市場與客戶認可,最終研發投入在市場表現上打水漂的怪圈。

        其二:開放即強大

        這里面包括幾點:

        一是以土地換和平的技術路線。其中包括專利互換、支付專利費等。

    二是與競爭對手、客戶等建立戰略伙伴關系。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發的組織,比如,與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯合實驗室,與西門子、3COM、賽門鐵克等成立合資企業。華為在研發體制上的重大創新之一,是與全球諸多大客戶,包括沃達豐等運營商,建立了28個聯合創新中心。

        三是以豐富人類的溝通與生活為愿景。如何實現這個宏大的愿景?華為的創新戰略是利用全世界的智慧為華為服務。

        其三:學習型組織

        首先,向西方學習,例如之前提到的端到端的研發流程變革,就是由IBM主導的。其次,還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等,華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司,先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢,使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力都有了巨大進步,奠定了華為成為一家全球化公司的根基。

         其四:信奉知識產權

        華為的創新信奉的是西方規則、美國規則。華為每年要向西方公司支付兩億美元左右的專利費,拿出1億美元參與一些研發基金,并且參與和主導了多個全球行業的標準組織。華為認為,未來5~8年將會爆發一場“專利世界大戰”,華為必須對此有清醒的戰略研判和戰略設計。

        其五:試錯試出領導力創新

    客戶與市場才是創新的源泉,市場導向是創新成敗的根本。無論是模仿創新,還是連續創新,抑或是顛覆式創新,無不基于客戶(用戶)的顯性或者隱性需求,重要的在于追求市場上的成功,而開放式創新則是一切創新的哲學基礎。

        二、挑戰:危機中還有多少機會

        一些管理優良的大公司突然之間就無疾而終,為什么?原因固然很多,但以下幾點大概是核心因素:

    第一,對成功路徑的依賴,包括對商業模式、技術(開發)模式、管理模式的依賴,從而變得保守和封閉。

        第二,我們已經進入ICT時代,即互聯網主導信息技術革命的時代,其突出特征就是大數據風暴。

        三、華為的應對戰略

        一是面對未來的基礎研究與應用開發同步實施的戰略。

    華為未來的核心競爭力,其中有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發人員,而且年齡普遍不大。他們正在研發一些很前端的基礎科學技術。

        二是更加開放的研發路線。

        所以華為長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟,更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關系和協同關系。

        三是技術路線,即從外朝里打、從里朝外打的兩手戰略。

        華為有兩手戰略:從里朝外打,就是把Wi-Fi戶外化,華為的技術儲備也是很強大的;從外朝里打,這是歐洲標準,這本來就是華為的強項。

        四是壓強原則。

    華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力,而且依然具備小企業的快速應變力和強悍的執行力。

        四、方向:從工業文化到互聯網文化

        未來華為必須堅持構建強大的組織動員能力和組織執行力。而組織的神經末梢要更多地鼓勵犯錯誤,鼓勵創新,鼓勵基層組織生長出更活躍的細胞。

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  •     編輯:中略咨詢    瀏覽數:5551    發布時間:2016-4-6

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